锦江酒店(中国区):在变革中拥抱未来 实现高质量发展

过去十年,中国酒店业经历了规模急剧扩张的黄金时期。后疫情时代,酒店行业正在发生深刻变革。

2022年,面对诸多外部不确定性,国内企业均感受到挑战。如何做到在国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的全新格局下高质量发展,顺势而为,是每一位酒店业参与者必须面对和思考的命题。

高质量发展战略指引

锦江酒店(中国区)进入变革2.0时代

据《2022年中国酒店业发展报告》数据显示,2022年中国大陆地区拥有住宿设施总数为36.1万家,较2020年减少了8.6万家,其中酒店住宿业较2020年减少2.7万家,其他住宿业较2020年减少5.9万家。

在市场预期减弱与供给侧调整的大背景下,国内酒店行业正面临前所未有的挑战。

在不确定的大环境下,投资人更需要具有全局视野的酒店企业,能从顶层设计的维度着手,形成一套自己的系统打法,用更优质的品牌矩阵、更落地的开发服务、更精细的运营管理,来保证酒店投资的可持续回报,提振酒店投资信心。

“客观上讲,疫情三年,中国酒店市场的逻辑已经不同。投资人更加理性、谨慎,需求差异凸显,更加考验酒店产品、经营管理上的适配性。” 锦江酒店(中国区)CEO常开创认为,当下最重要的,是在各种不确定中找到自己最应该做的事情,“愈是艰难的时候,愈是到了变革的最佳时机。”

如果说两年前锦江酒店(中国区)的成立,是锦江积极应对百年未遇疫情和全球大势变化,转危为机推进“深耕国内、全球布局、跨国经营”战略的重要举措。那么,今年中国区战略与组织架构的再度调整,便是结合大时代背景下国家高质量发展需求的勇毅行动。

“我们不再追求做大做强,而是致力于做优做强,全面实现高质量发展。” 常开创表示,做优做强代表的是不以规模取胜,而是品牌力强、运营力强、客户关系强、平台支撑力强、模式创新力强。

在锦江国际集团的部署下,未来的锦江酒店犹如 “一整个航空母舰作战群”。

其中,中国区将在“树品牌、轻资产、重运营、创模式、强平台”十五字方针指引下,充分整合与利用三大总部资源,从体系、流程、标准、业务逻辑入手,术有专攻、统分结合。让资源更加靠近前线,让业务更高效协同,打造出一支在新形势下能征善战的综合性队伍。

进入变革2.0时代,锦江酒店(中国区)开启精益发展的新道路。

目前已形成品牌、开发、运营、后端深度协同的新机制,通过网格化的区域划分,最大限度挖掘各区域投资机会,形成品牌属地化、开发属地化、运营属地化、后端赋能的强链接。用更贴近本地的产品、更具吸引力的模型、更充分的推广,满足当地投资人的需求。

“品牌-开发-运营”三位一体

探索高效能管理的行业样本

“品牌、开发、运营”三位一体协同作战,面对市场变化快速做出反应,这是锦江酒店(中国区)核心业务变革的初心。

·树品牌,构建更具竞争力的品牌矩阵

纵观整个酒店行业,尽管我国已经涌现出不少具有市场竞争力和影响力的知名品牌,但面对国外同行,本土品牌的竞争力和韧性仍有待提升。因此,“树品牌”一直是锦江酒店(中国区)的核心任务。

“对锦江而言,‘树品牌’树的是品牌的‘魂’,唯具有价值内涵的标杆品牌才具备长续竞争力。”

常开创介绍,2021年,锦江酒店(中国区)就启动了对旗下近四十个品牌的全面梳理,致力于解决品牌区域分布不均、结构不均等问题。如今,覆盖高端、中高端、中端、轻中端和经济型全品类的轨道品牌、赛道品牌构建起更具竞争力的主力品牌矩阵。

图:锦江酒店(中国区)旗下品牌多元

对于比较有规模效应以及发展较为成熟的轨道品牌,聚焦资源保持发展;对于包含海外及创新孵化新品牌在内的赛道品牌,采用“赛马机制”,根据市场检验优胜劣汰,实现“品牌做优”。同步,把相同档次、相同定位的品牌政策拉齐,减少内卷,促进各品牌高质量发展。

在市场竞争白热化的当下,想要快速切入市场,单打独斗并非良策。锦江酒店(中国区)创新推出“双品牌”和“多品牌”策略,同时,找到每个品牌适合重点发展的不同区域或城市,通过政策约束实现差异化布局,让各品牌发挥自身优势深耕市场,最大化引流集团资源。

“明确哪些酒店品牌是全国发展,哪些品牌是区域发展,从源头规避开发的内卷,从而保证品牌与区域、与商圈有更强的适配性。实现标准化、差异化、精细化运营。”常开创说。

此外,在成熟区域市场发展第二梯队品牌,构建良性的内部竞争环境,避免在产品升级中的投资人资源外流。

清晰的品牌战略,能让各品牌形成聚合力量,协同发展。

锦江酒店(中国区)上海总部开发中台负责人表示:“对于锦江而言,‘树品牌’并不是一句口号,而是要切实树立品牌在当地口碑和专业影响力。对开发团队来说,需要专业化和职业化。通过对开发团队能力重塑,更精准对接投资人需求,促成老投资人的复投。”

·精益发展,深入区域市场精准开发

酒店是一门本地化生意。随着酒店行业逐步转向存量市场,各大酒店企业未来的竞争更多是局部市场争夺。

同时,一些优秀的区域品牌也在不断发力,更促使头部酒店企业做好区域市场的属地化深耕。

打造最懂区域市场的运行机制,是锦江酒店(中国区)开发策略的变革重点。为此,其加大了区域市场的开发力量,深入到具体的省、市、区,配以属地化的管理模式、组织架构、供应链、开发运营团队等,全面提升区域拓展能力。

在此过程中锦江发挥其平台优势,通过压缩管理环节、责权结构和资源重新配置、激发个体潜能等手段,有序推进跨区域整合,实现“市场、人员、资源”的全盘协同,为精准开拓做足了准备。

“我们通过召开头脑风暴会,对发展策略进行重新梳理,达成共识,让资源更聚焦,让发展战略更清晰;通过开发推介会,将中国区品牌发展情况第一时间展示、传递给投资人;通过打响‘金城战役’、‘百拳战役’,深入区域,加大业务协同,让开发更加精准、高效。”锦江酒店(中国区)深圳一部开发中台负责人介绍。

在酒店加盟只追求扩张规模的年代,通常开发人员只负责签约项目而忽略后续服务,加之允许跨区域开发,同一集团旗下的不同品牌往往存在“内卷”。

而在属地化深耕模式下,开发团队需要考虑更长远发展的问题,这就要求其深度参与酒店投资全过程。

具体来看,在前期,要帮助投资人做出区域市场分析,当好投资顾问,选择最合适的品牌;中期,协助完成投资项目的签约、筹建和开业;后期,也需要对门店运营和业绩提升情况有所掌握。

锦江酒店(中国区)上海总部积极推行“属地深耕”,聚焦小片区,注重在区域内资源积累维护,对项目进行更加系统化的专业分析,进而建立良好口碑、形象,这对增强新投资人信心、老投资人复购等有积极影响,也凸显中国区品牌精益发展的优势。

再以锦江酒店(中国区)深圳二部为例,执行属地化深耕战略后,派遣对当地市场非常了解的开发人员驻扎,他们对市场了解深入,有丰富的酒店投顾经验,能够给投资人更专业的建议。

其开发中台积极借助当地资源开拓业务,同时推行“城市合作伙伴”招募计划,与更多具有当地物业及投资人资源的伙伴建立合作,共同帮助品牌深耕区域。

此外,锦江酒店(中国区)深圳二部还特别设置了客户经理制,提供投顾咨询、筹建筹开、门店运营等全流程服务。同时推行“投资人服务责任制”,通过规范各阶段服务职责及责任主体,提高服务质量,进而提升投资人满意度。

集中力量办大事,通过聚焦资源,让酒店品牌在区域内快速形成规模优势,进而反哺投资人,为整体投资回报带来助力。

属地化调整后,锦江酒店(中国区)每个区域市场的品牌发展都有了明确的责任主体,对该区域的品牌培育负责,包含项目规划、执行、落地、成效。

这一做法更符合酒店作为本地化生意的属性,极大提升了对当地市场的应变能力,进一步缩短决策流程,为市场扩展以及区域的精益增长提供助力。

·高效运营,为投资者创造更大价值

经历了前几年高速发展的黄金期,锦江酒店(中国区)体量迅速变大,想要持续做优做强,运营效率、运营质量一定要跟得上。这也与投资人的满意度和复投率息息相关。

“本轮变革中,我们成立了运营中台,通过运营能力的提升实现高效运转,为投资者创造更大价值。”

在采访中,常开创介绍,后疫情时代,通过卓越运营、技术驱动,将帮助投资人提升抗风险能力。

锦江酒店(中国区)本轮组织调整的重心在提高人工效能,促进扁平化,减少部门内耗,使团队更聚焦于为投资人精细化、精准化服务,为企业的高质量发展提供强劲的内生动力。

通过对组织架构的重塑,在运营上打破过往“分品牌进行区域管理”的传统模式,新模式将以区域为单位来整合资源,按照各品牌在各区域的具体情况进行精细化管理,这部分运营职责将在中台统筹和落地,以实现降本增效。

这种运营模式的优势在于:

其一,运营团队更加专业化。以锦江酒店(中国区)深圳一部运营中台为例,华南大湾区为其重点地区,未来锦江既要巩固麗枫与维也纳的地区优势,又要大力培育新发展品牌,做好品牌差异化,对团队战斗力要求更高。

整合后的运营中台与区域团队,酒店管理经验丰富,更擅长从投资人角度制定运营策略,同时能集中精力只深耕本地区,更好地利用集团在华南市场的大客户资源优势、属地化人才优势,进一步巩固市场占有率。

此外,运营中台还成立了业绩支持专家组,由运营专家、收益专家、渠道专家、营销专家等支持团队构成,统筹与协调资源,对门店进行支持,打造高效率、高效益的赋能支持体系。

其二,更有利于兑现运营能力。将品牌标准与区域市场做深度匹配,一手抓品质运营,一手兑现开发、筹建阶段对投资人的承诺,从出租率、RevPAR、客源结构等多维度考量门店爬坡期的经营数据,切实做到“品牌、开发不给运营挖坑”。

锦江酒店(中国区)深圳一部开发中台负责人表示:“目前,品牌、开发、运营、后端联合作战,让集团内部迸发新的活力。同时,也面临一定挑战,更需要团队内部系统性地思考和实践。未来,我们将着力于修炼品牌定力,运用好数字化工具,形成全链路服务体系,更精准、高效地赋能投资人。”

以锦江酒店(中国区)上海总部运营中台为例,今年三季度逆势爬坡,新开门店经营数据亮眼。三四线城市多店满房,多品牌门店品质口碑获市场高度认可,体现了品牌的营销力和运营的韧性。

坚持长期主义,

持续、全面赋能投资人

如何为行业和投资人带来长期价值,是酒店集团变革中不变的主题。品牌、开发、运营的全链路协同可以使投资人对接关系更加简单、透明,投资过程更加省心。

“在项目初始阶段,严格执行筹建标准化,品牌总裁需要与开发团队共同进行前期勘测,从项目准入门槛、产品升级打造、系统标准培训等方面发力,进行商业模式的整体构建,再落实到综合造价能否实现,这些都需要去‘较真’。直到竣工验收、开业验收、门店上线,最后交付给运营。而对于运营而言,则需要对各项经营数据负责,兑现前期经营承诺。”常开创说。

从长期来看,变革能够带来更有价值的产品与服务,令前端开发更敏捷,后端支撑更牢固,在体系化的结构下帮助投资人降低投资风险。

此外,锦江酒店(中国区)将向投资人传递更多信心和互动。“企业高层应该多和投资人对话,达成战略共识,让更多投资人理解锦江目前的变革是着眼于未来的。”常开创强调,要做长期主义者,能为投资人持续输出商业价值与盈利能力才是最重要的。

业内人士表示,伴随酒店行业进入存量时代,管理能力显得尤为关键。锦江酒店(中国区)作为国内头部酒店企业,此次积极应对外部变化调整组织架构,以更好的业务链接和协同,提升企业经营效率和效益,以期在高段位的竞争中保持领先优势。

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